La gestione agile dei progetti ha preso corpo dal 2001 in poi, dapprima in ambito software, poi in altri generi di progetti, contrapponendosi al project management tradizionale.

I metodi sorti con la civiltà industriale resistono ancora per progetti che hanno output certi e assai simili ai progetti di partenza. Quando però gli output sono incerti, mutevoli, provvisori, e via via diventano assai diversi dai piani iniziali, è meglio ricorrere a metodi “agili”, ossia più flessibili e adatti a cambiamenti frequenti in corso d’opera.

Il metodo agile i basa su due motti:

• “La pianificazione è tutto, il piano è nulla”.
• “Non confondere la mappa con il viaggio”.

Ambedue intendono evidenziare che bisogna sapere lungo quale strada procedere, essere attrezzati per il viaggio, non dare eccessiva importanza alla documentazione (la mappa) rispetto all’effettivo mettersi in cammino insieme con il cliente.
Nella progettazione tradizionale il cliente richiede una cosa, approva i progetti, si aspetta di ricevere la cosa richiesta come da progetto approvato. Nella progettazione agile il cliente richiede qualcosa che lui stesso non sa definire bene, riceve subito qualche prova funzionante, usandola capisce che cosa non va e richiede modifiche e nuovi requisiti, andando avanti fino a che il prodotto diventa sempre più complesso e multi-funzionante.

Se nella gestione tradizionale del progetto gli stakeholder sono un accessorio trascurabile, col metodo agile sono gli elementi più importanti del progetto, che mira proprio a soddisfare o almeno a tranquillizzare non solo i clienti diretti, ma anche tutti quelli che per un verso o per l’altro sono interessati al progetto.
I principi che devono essere rispettati affinché un metodo possa definirsi agile sono:

1. individui e interazioni più che processi e strumenti;
2. parti e versioni di prodotto funzionanti, più che documentazione esaustiva del prodotto finito;
3. collaborazione col cliente più che negoziazione dei contratti;
4. rispondere a richieste di cambiamento più che seguire un piano prestabilito.

Il progetto non si realizza nel suo insieme, ma per fasi, dette sprint. Ogni sprint produce una parte funzionante che viene fatta provare al cliente per verificarne subito la soddisfazione. L’agilità consiste quindi nell’apportare modifiche, abbattere i costi di produzione, evitare lavori inutili o insistere su qualcosa che non soddisfa più le mutate esigenze del cliente.
Il processo continua finché non si raggiunge il prodotto desiderato. Il lavoro prevale sul piano, è svolto da gruppi ridotti e bene integrati, con miglioramenti continui.

In una società fluida come quella attuale cambiano continuamente scenari, tecnologie, opportunità e minacce. La risposta agile affronta al meglio ambienti e contesti turbolenti, con alta instabilità dei requisiti, con progetti di durata breve, con funzionalità complete rilasciate in modo incrementale lungo tutta la vita del progetto, rispettando le scadenze. In contesti complessi e dinamici, dove il cambiamento è all’ordine del giorno, il modello agile di gestione progetti soddisfa il cliente con pianificazioni adattative, feedback rapidi, miglioramento continuo, intensi livelli di interazione e collaborazione tra le persone.