Oltre all’usatissimo diagramma di Gantt, un altro strumento di pianificazione è il PERT, combinato con il CPM per individuare il percorso critico fra i vari percorsi delle fasi progettuali. Ambedue sono grafi reticolari, ossia strutture grafiche composte da nodi e archi, dove i primi rappresentano l’attività, i secondi la relazione con altre attività.

La pianificazione con il diagramma di Gantt è rigida, perché la barra di un’attività indica esattamente l’inizio e la fine dell’attività. Per progetti più incerti e complessi occorre uno strumento più flessibile, come il PERT (Project Evaluation and Review Technique, tecnica di valutazione e revisione del progetto), detto anche three point estimation, stima a tre valori, perché ad ogni attività individuata con la WBS si attribuisce una durata probabile (tm, tempo modale), una durata ridotta (to, tempo ottimistico), una durata più lunga (tp, tempo pessimistico).

La valutazione di questi tempi viene fatta in base all’esperienza dei tecnici o a precedenti progetti con caratteristiche simili, facendo attenzione che le attività dipendenti siano collegate fra di loro. Nella stima dei tempi possiamo essere più precisi quando i tempi sono tutti sotto il nostro controllo e le attività sono semplici e di routine. Invece è più prudente essere pessimisti se le attività sono incerte o rischiose, e se dipendono da altri, come l’approvazione di un manager o la prestazione di un fornitore esterno.

In un progetto alcune attività sono indipendenti, altre sono dipendenti dalle precedenti. Il PERT visualizza le catene di dipendenze. Nelle attività collegate, se una di esse è in ritardo si può recuperare sui tempi delle attività successive, facendo attenzione che i ritardi non finiscano con il ritardo nella consegna finale del progetto.

La successione di attività i cui ritardi influiscono sulla consegna finale si chiama percorso critico, che in un PERT può essere evidenziato in rosso, grazie al CPM (critical path method, metodo del percorso critico), che ha lo scopo di determinare la durata minima di un progetto. Il CPM considera come vincolo solo il tempo, non le risorse, che possono essere aumentate e operare in parallelo se si teme di non rispettare i tempi. Ovviamente se il budget a disposizione non permette di aumentare le risorse, bisogna rinegoziare l’output finale del progetto.

Nella gestione di un progetto è importante rendere evidente il percorso critico, specialmente se il progetto ha un termine improrogabile, come nel caso di un evento spettacolare che deve essere fatto proprio nel giorno stabilito. Puoi essere tollerante sui percorsi non critici, ma sii inflessibile sul percorso critico. Oppure prenderai atto che un ritardo nel percorso critico genera un ritardo nella consegna finale, che va rinegoziata con clienti e stakeholder interessati alla puntualità.