Leaderless organization
La gestione senza leader risponde alla domanda: “per far funzionare qualcosa, serve un leader?”. La risposta tradizionale, basata su logiche lineari e su strutture chiuse a piramide, è sempre stata “sì, il leader è necessario anche per i piccoli gruppi, altrimenti scoppiano conflitti interni e non si va da nessuna parte”.
Con lo svilupparsi delle teorie del caos, della complessità, delle dinamiche dei sistemi e delle reti, le logiche lineari (da A dipende B, da B dipende C) cedono il passo a logiche ricorsive (da A dipende B, da B dipende C, da C dipende A) o interattive (da A dipendono B e C, da B dipendono A e C, ecc.); le strutture piramidali cedono il passo a strutture di rete dove il posto dei vertice è preso dagli hub, ossia dai nodi più ricchi di collegamenti.
Oggi nascono sempre più aziende di tipo nuovo, non più basate su un leader che comanda, controlla, conduce, ma su individui che collaborano in rete per realizzare interessi condivisi.
Le nuove tecnologie della comunicazione hanno sottratto potere ai capi per trasferirlo su dipendenti o collaboratori collegati meglio in rete e quindi in grado di sviluppare conversazioni e prendere decisioni con gruppi piccoli e grandi. Gary Hamel dice che “oggi i leader scarseggiano, eppure ne abbiamo una gran nostalgia. Però, non ne abbiamo bisogno, perché esiste ormai una consapevolezza diffusa, anche se non esplicitata, che la soluzione dei nostri problemi non può venire dall’accentramento delle decisioni nelle mani di qualcuno, ma deve passare attraverso la partecipazione, la condivisione, l’assunzione di responsabilità collettive dirette.”
Hamel sostiene che il management è improduttivo, costoso e pericoloso perché accentra decisioni importanti su pochi top manager lontanissimi dal front line. Più livelli gerarchici rallentano le decisioni, e spesso una sola persona ha tutto il potere che basta ad uccidere buone proposte. Le gerarchie limitano le facoltà dei singoli. Per esempio, come privato sei libero di spendere 20.000 euro per acquistare una nuova auto, ma come dipendente non hai l’autorizzazione per spendere più di 300 euro.
Noi siamo prigionieri dei nostri paradigmi. E’ difficile immaginare un’azienda in cui nessuno ha un capo, negozia responsabilità e decisioni con i suoi pari, può spendere i soldi dell’azienda e acquistare ciò che gli serve, non ci sono promozioni e titoli.
Eppure esiste una grande azienda che opera nella lavorazione dei pomodori, la Morning Star, fondata nel 1970 e da allora in costante crescita di fatturato. L’azienda vuole che tutti i membri di un team siano professionisti capaci di autogestirsi, comunicare e coordinare le loro attività con i colleghi. Come si fa a far funzionare un’azienda dove nessuno dà e prende ordini?
La missione fa la funzione del capo. Ogni impiegato stabilisce la sua missione con cui intende contribuire a soddisfare le aspettative dei clienti, ed è responsabile del raggiungimento della sua missione. I dipendenti possono stringere accordi per stabilire in che modo raggiungere la missione. La libertà non è nemica, ma alleata della coordinazione. I dipendenti hanno potere, decidono e agiscono. Hanno ruoli più flessibili, ampi e complicati che altrove. Ognuno può suggerire miglioramenti che riguardano il proprio gruppo o l’azienda. Non ci sono carriere, a nessuno interessa diventare capo, ma solo migliorare la propria condizione e i propri risultati. Sono liberi di scegliere invece che obbedire ad ordini. Come fanno alla Morning Star per evitare l’anarchia senza programmazione e controllo? Con obiettivi chiari e dati trasparenti. Ogni gruppo sa che cosa deve fare per raggiungere il suo obiettivo, e sa che cosa stanno facendo gli altri. Si può pensare in modo olistico solo se tutti hanno a disposizione gli stessi dati interni ed esterni all’azienda. Nessuno mette in discussione il bisogno di sapere di qualcun altro. Ognuno ha molta responsabilità ma nessuno fa niente senza consultarsi con altri. Se si presenta un conflitto lo risolvono fra di loro, non grazie all’autorità di un mediatore o di un giudice. Libertà e responsabilità vengono insegnate ai neo-assunti: possono chiedere aiuto a chi vogliono, ma poi devono prendersi la responsabilità di ciò che hanno fatto. Se un gruppo fallisce un suo obiettivo semplicemente si copre di ridicolo nei confronti degli altri, in una presentazione che avviene a metà febbraio. A fine anno ogni impiegato si autovaluta e otto colleghi decidono se merita un adeguamento della retribuzione.
Una particolare attenzione è dedicata alle assunzioni, che vengono deliberate da una decina di colleghi dopo un lungo colloquio con il candidato a cui si spiega bene il tipo di organizzazione senza capi. Morning Star più che una azienda senza manager è un luogo in cui ognuno è manager di se stesso e del suo gruppo di lavoro. Quando gli individui hanno le informazioni giuste, gli incentivi, gli strumenti e le responsabilità, possono gestire se stessi.
Condivisione degli obiettivi, relazioni di lungo termine e conoscenza dell’azienda e del settore produttivo sono i collanti del sistema Morning Star. Le gerarchie non scompaiono, ma si riformano in modo mobile in base ai vari progetti e team. La leaderless organisation è un work in progress che va continuamente migliorato, ma che potrebbe essere applicato a qualsiasi tipo di organizzazione, a patto di superarne la strutturazione gerarchica basata su capi e subordinati.
L’organizzazione senza capi si va diffondendo anche in movimenti sociali e politici, grazie alle reti sociali del web e alle nuove generazioni di persone che non vogliono delegare o obbedire, ma partecipare e decidere.
