Strategia "Oceano blu"

L’oceano blu è il mare tranquillo in cui naviga chi è stato capace di aprire nuovi mercati e uscire dall’oceano rosso del sangue delle vittime di squali concorrenti. Questa è la metafora di una strategia di marketing proposta da Chan Kim e Renée Mauborgne nel loro fortunatissimo best seller “Strategia Oceano Blu” e nel sito https://www.blueoceanstrategy.com/. L’oceano rosso è il mercato noto, occupato dalle imprese esistenti in feroce concorrenza fra di loro. L’oceano blu è il mercato ignoto, non ancora esplorato, nascosto, a disposizione di imprese che non esistono ancora, è l’insieme delle potenzialità dei mercati. Il sito offre un corso on line come introduzione pratica al metodo, e una piattaforma web per sviluppare e gestire la strategia anche con gruppi di lavoro remoti.

Il confronto mostra le differenze fra le due strategie:

strategia oceano rosso

competizione nel mercato esistente
battere la concorrenza
soddisfare la domanda esistente
fare compromessi fra costo e valore
allineare l’intero sistema delle attività di un’azienda con la sua scelta strategica di differenziazione o basso costo

strategia oceano blu

creare spazi di mercato incontrastati
rendere la concorrenza irrilevante
creare o intercettare nuove domande
rompere il compromesso valore-costo
allineare l’intero sistema delle attività di un’azienda a perseguire differenziazione e basso costo

La strategia si realizza partendo dal quadro strategico, un grafico a curve che visualizza il confronto fra alcuni punti chiave della propria azienda e di altre aziende concorrenti. Se la curva della propria azienda è simile a quelle delle altre, siamo in pieno oceano rosso. Per andare nel blu bisogna differenziarsi con quattro azioni, due che servono ad alzare la curva, e due che servono ad abbassarla:
– creare proposte di valore che non sono ancora presenti
– aumentare i fattori di rilievo
– ridurre i fattori al di sotto degli standard e gli elementi critici
– eliminare i fattori già da tempo oggetto di competizione in quel settore, gli sprechi, le criticità.

Dalla forma delle curve risultano tre tipi di business, in base alla loro somiglianza o diversità rispetto alla curva standard di settore:
– coloni: business con una curva di valore che segue il profilo del settore. Hanno un basso potenziale di crescita, ma spesso contribuiscono alla maggior parte dei guadagni.
– migratori: sono business che offrono qualche caratteristica in più della media sulla curva del valore, ma seguono il trend dei coloni.
– pionieri: business che offrono un valore senza precedenti. Sono i business degli oceani blu.

Mercato

Per ampliare il mercato bisogna uscire dai confini conosciuti del nostro settore e analizzare i settori contigui, e valutare le necessità delle persone, specialmente dei non clienti, per capire che cosa li tiene lontani da un certo settore. Allo scopo si seguono sei principi:

Analizzare i settori contigui: quali sono?
Analizzare i gruppi strategici contigui: chi sono i leader del mercato e i loro punti di forza?
Verificare e ridefinire la catena degli acquirenti.
Analizzare l’offerta di prodotti e servizi complementari.
Ripensare l’orientamento emotivo e funzionale del settore.
Essere i creatori dei trend del futuro.

Per capire meglio come applicare questi percorsi, possiamo chiederci che cosa avviene prima, durante e dopo l’uso del nostro prodotto.

Per avere chiara la situazione si fa ricorso alla visualizzazione, che avviene in quattro fasi.
1. Risveglio visivo: disegnare il quadro strategico attuale e quello dei concorrenti, e identificare potenziali aree di cambiamento.
2. Esplorazione visiva: andare tra la gente a fare indagini, e non demandare questo compito ad una azienda di consulenza esterna.
3. Rassegna delle strategie visive: creare la nuova curva di valore, in base ai feedback dei clienti e dei non clienti.
4. Comunicazione visiva: confrontare le curve di valore “prima” e “dopo”, e spiegare ai dipendenti in maniera chiara e precisa per quali progetti e propositi lavorare.

Per estendere il mercato oltre la domanda esistente bisogna considerare i non clienti, che sono di tre tipi.
– Futuri non-clienti: quelli che stanno per lasciarci. Continuano a usare i nostri prodotti finchè non trovano qualcosa di meglio. Come sensibilizzarli?
– Non-clienti che rifiutano: perché non vogliono acquistare i nostri prodotti?
– Non-clienti inesplorati: comprano prodotti diversi dal nostro. Come raggiungerli?

Su quale tipologia di cliente orientarsi? Va studiata l’ampiezza dei settori e le caratteristiche, aiutandosi con la mappa dell’utilità per il cliente, in cui si incrociano i sei stadi dell’esperienza del cliente con le sei leve dell’utilità. La mappa si utilizza chiedendosi: ”il mio prodotto è (Y) durante la fase di (X)?”. Ad esempio, il mio prodotto è comodo nella fase di consegna, e rispetta l’ambiente nella fase di eliminazione?

Prezzo e costi

Una buona politica di prezzo risponde alla domanda: “la mia offerta è tale da attrarre subito i clienti?” Poi stabiliamo la fascia di prezzo della clientela a cui aspiriamo, confrontandola con prodotti simili o complementari. Il livello di prezzo dipende solo dall’inimitabilità del prodotto. Più è originale, brevettato, difficile da imitare, più il prezzo potrà essere alto. Più sarà comune o facile da imitare, più il prezzo dovrà essere basso.

Una volta identificato il prezzo, se il costo del nostro prodotto è troppo elevato vuoi dire che dovremo trovare il modi di snellire i costi, ottimizzando acquisti e collaborazioni e cambiando il modello di pricing come ad esempio i servizi web gratuiti con la versione premium a pagamento.

Comunicazione

E’ importante comunicare ai dipendenti le strategie e le possibili minacce derivanti, per coinvolgerli ed evitare opposizioni e resistenze. Altrettanta attenzione comunicativa va rivolta a tutti gli stakeholder dell’azienda o del prodotto, dalle aziende partner a influencer, gruppi di interesse, clienti e non clienti. E’ importante considerare gli ostacoli da parte dei dirigenti, che sono di quattro tipi:
– ostacolo cognitivo: spesso la direzione non conosce in modo accurato e concreto la clientela;
– risorse limitate: va fatta un’analisi dei punti caldi (rendono molto e costano poco) e dei punti freddi (rendono poco e costano molto);
– politica: difficoltà di visione e di decisioni;
– motivazione: mancano figure autorevoli e carismatiche capaci di motivare gli altri.

L’azienda deve allineare le proposte di valore, profitto e persone per avere una visione globale e migliorare in modo strategico. In tal modo si ottiene differenziazione di prodotto e riduzione dei costi, mentre le strategie da Oceano Rosso mirano o alla differenziazione o alla riduzione dei costi.