Il metodo della valutazione bilanciata delle prestazioni è stato proposto dagli studiosi americani Robert Kaplan e David Norton nel 1992. Inizialmente veniva usata come valutazione omogenea di settori diversi di un’organizzazione, poi diventò un vero e proprio metodo di valutazione strategica utile non solo a fotografare la situazione attuale, ma ad influenzare gli sviluppi futuri.
Le aziende spesso mancano di una visione chiara e di una strategia per realizzarla, oppure la strategia non è condivisa, non è allineata con le risorse disponibili, i processi non seguono priorità strategiche, l’organizzazione, la ricerca, la formazione, le politiche del personale non sono coerenti con la strategia. Imprenditori e manager devono ogni giorno risolvere problemi che potevano essere evitati o delegati ad altri, i dipendenti lavorano senza tener conto degli obiettivi aziendali, i reparti non comunicano bene fra loro, i margini di profitto si riducono. Spesso l’imprenditore ha una strategia, ma non sa comunicarla ai collaboratori.
Per ovviare a tutto ciò, il metodo parte dalla definizione della visione (come vogliamo diventare) e la missione (perché esistiamo), e della strategia per realizzare entrambe. La strategia definisce le cose da fare e i sistemi di misurazione di stadi di avanzamento delle attività e dei risultati delle prestazioni.
Per evitare che un settore dell’organizzazione o un aspetto della strategia prenda il sopravvento sugli altri, il metodo propone quattro punti di vista che devono bilanciarsi fra di loro. Ad esempio se si tagliano la formazione e la ricerca si migliora il bilancio annuale, ma a spese delle prospettive future.