Caos management
L’azienda meccanicistica sviluppatasi con la rivoluzione industriale è basata su processi e logiche lineari, orizzontali nelle catene di montaggio, verticali nei vari settori aziendali (produzione, marketing, commerciale, amministrazione, ecc.). Ogni settore è organizzato con una struttura gerarchica piramidale, dal top management fino ai livelli più bassi di responsabilità. I flussi di comunicazione tendono ad andare dall’alto verso il basso, restando all’interno di ogni settore, con rari scambi laterali fra un settore e l’altro.
L’azienda rete dell’era postindustriale è basata su interazioni complesse fra elementi interni ed esterni all’organizzazione. Al di là dei livelli gerarchici che in molti casi tendono a conservarsi, quelli che contano non sono tanto i livelli alti, quanto i nodi di rete che hanno più contatti, i cosiddetti hub della rete organizzativa. La comunicazione avviene in tutti i sensi e fra tutti i nodi della rete, con particolare concentrazione verso gli hub.
I manager tradizionali possono programmare e prevedere i risultati, che in genere rispondono esattamente al progetto iniziale. I dipendenti eseguono il lavoro senza condividere problemi e soluzioni.
I nuovi manager si trovano spesso ad affrontare situazioni improvvise, turbolenze interne ed esterne, e non conoscono neanche l’aspetto che avrà il prodotto finale o il servizio che viene modificato in corso d’opera. Devono quindi gestire l’azienda tenendosi sull’orlo del caos, come alpinisti che procedono su una cresta affilata e devono evitare di cadere in un ordine privo di stimoli da una parte, o in un disordine distruttivo dall’altra parte, o come naviganti che devono uscire dalla calma del porto per affrontare le incognite del mare aperto prima di cadere nei gorghi della tempesta perfetta.
Cultura della complessità, pensiero sistemico, progettazione agile, gestione delle relazioni con gli stakeholder sono i cardini del management caordico, ossia del management della complessità, capace di tenersi in bilico fra ordine e caos.
Le organizzazioni si ispirano ad organismi viventi, in cui ogni organo è autosufficiente e sa che cosa fare per svolgere il suo compito. Problem solving e decisioni sono distribuiti in tutti i livelli organizzativi, ma di fronte a problemi molto complessi vanno prese decisioni rapide con logiche fuzzy e almost, con scelte di strumenti che funzionino come riduttori di complessità (mappe, diagrammi, cruscotti di controllo e di simulazione). Il pensiero sistemico aiuta a comprendere la dinamica dei sistemi, dove ogni evento si ripercuote su molti elementi del sistema in modo da ampliare un effetto o da ridurne la portata, ma gli effetti di cause anche molteplici e remote si manifestano dopo un certo lasso di tempo, dapprima con segnali deboli che, se trascurati, possono arrivare ad esiti catastrofici.
Se nei sistemi lineari la previsione e la predizione sono piuttosto semplici (una gru solleva un carico di mattoni fino al terzo piano), nei sistemi complessi si possono individuare solo le tendenze, ma non si sa esattamente che cosa succederà in un dato momento.
Come immagine basta guardare gli stormi dei passeri che al tramonto formano immagini fluide nei cieli delle città. Gli stormi sono sempre diversi, ma le forme si assomigliano. Un singolo uccello può provocare il cambiamento di tutta la forma, giacché ogni uccello deve rispettare relazioni prestabilite con un altro uccello, ma l’aspetto generale delle forme è sempre dello stesso tipo. Gli stormi di uccelli in volo presentano strutture autoregolantisi diverse. La prima appare più ordinata, perché ogni uccello segue una regola semplice: volare allineato con l’ala del vicino. La seconda appare più caotica, e anche se le forme si assomigliano, è impossibile prevederle, perché gli uccelli seguono un’altra regola: stare il più possibile all’interno del gruppo per non cadere vittime dei predatori.
Per sperimentare quanto sia possibile prevedere gli eventi, basta far cadere una banconota da 10 € dall’altezza di un metro, e una moneta da 1 € dall’altezza di 20 cm, chiedendo di prevedere dove cadranno. Se ne deduce che è più facile prevedere un evento di ridotte dimensioni e che avverrà fra poco tempo, rispetto ad un evento di dimensioni più ampie che avverrà in un lasso di tempo maggiore.
Il manager caordico sarà capace di
– ampliare l’angolo di osservazione dei problemi, per cogliere aspetti che sfuggono ad un approccio specialistico;
– affrontare con maggiore efficacia problemi interdisciplinari, da soli o in team;
– migliorare la comprensione (individuale o collettiva) di un situazione complessa, mediante la rappresentazione delle cause strutturali sottostanti.
Vedi anche le seguenti voci di questo atlante:
- Autonomia
- Complessità
- Leaderless organization
- Leadership distribuita
- Learning organization
- Servant leader
