Leadership distribuita
La leadership accentrata dell’azienda industriale diventa leadership distribuita a tutti i livelli gerarchici nell’azienda-rete postindustriale.
La leadership del comando e controllo va bene per le organizzazioni semplici, basate sulla linearità della catena di montaggio e della procedura singola. Per le organizzazioni a rete, basate sulle variabili dei problemi e sulle retroazioni alle soluzioni, siamo sull’orlo del caos. Dee Hoch, top manager e innovatore bancario, parla di leadership caordica, capace di muoversi sull’orlo in cui si incontrano caos e ordine. Il suo modello di leadership parte dal saper governare se stessi, per poi saper gestire il rapporto con i superiori o con coloro che hanno potere su di noi. Quindi vanno gestiti i pari grado o quelli che non hanno potere su di noi e su cui non abbiamo potere, e infine possiamo pensare a gestire i subordinati, o quelli su cui noi abbiamo potere.
Se ognuno applica il modello come nodo di rete, si genera un loop ricorsivo tipico delle strutture complesse (frattali, ecc.) che distribuisce la leadership in tutta l’organizzazione.
L’orlo del caos (cahordic) è la zona che sta fra ordine e caos. In questa zona agiscono tutti gli organismi viventi e autoregolantisi, che sopravvivono grazie alla pronta risposta che riescono a dare a qualsiasi evento. L’ordine lineare in cui da A deriva B è statico, astratto, meccanico, non evolutivo. Gli esseri viventi sono complessi, sono sistemi dotati di retroazione, per cui da A deriva B, da B deriva C ma da C può derivare A, creando così un ciclo che si autoalimenta con processi di crescita o decrescita.
Il passaggio dall’ordine all’orlo del caos è graduale (segnali deboli), come la lenta erosione di una montagna.
Il passaggio dall’orlo del caos al caos è brusco (catastrofe) e costituisce una rottura, un cambiamento radicale del sistema, come una frana che fa crollare un pezzo di montagna.
Dee Hock definisce caordico un sistema che si comporta fondendo armoniosamente le caratteristiche di caos e ordine. E’ un sistema di questo tipo qualsiasi organismo, organizzazione, comunità, corpo fisico, biologico, sociale, che sia
- auto-organizzantesi,
- auto-governante,
- adattabile,
- non lineare,
- complesso.
Per quanto riguarda la leadership, per Dee Hock un leader presume un seguace. Un seguace presume una scelta. Chi è costretto a propositi, obiettivi, preferenze altrui non è un seguace, è un oggetto di manipolazione. Un vero leader non è costretto a comandare, un vero seguace non è costretto a seguire. Se c’è costrizione di potere, economica, contrattuale, la relazione diventa:
- superiore/subordinato,
- manager/impiegato,
- capo/collaboratore
- padrone/schiavo.
La leadership è una relazione leader/seguace che induce ad un certo comportamento. Se il comportamento non è indotto, ma costretto, riguarda altri altri tipi di relazione, come la tirannia.
Se chiediamo a qualcuno o ad un gruppo di persone quale secondo loro è la principale qualità di un leader, tutti parleranno di carisma, autorevolezza, empatia, e avranno in mente il rapporto fra un capo e uno o più collaboratori. Ma Dee Hoch dice che la prima qualità è saper gestire se stessi. Se non stai bene con te stesso, non puoi stare bene con gli altri. Integrità, temperamento, carattere, etica, conoscenza capace di diventare saggezza, uso attento delle parole da rendere coerenti con gli atti: tutto ciò serve a migliorare la padronanza di sé.
La seconda dote è saper gestire i superiori, quelli che hanno potere o autorità su di noi. Questo sembra difficile, ma lo facciamo da appena nati, perché ogni lattante sa dire alla mamma priva di esperienza quando deve dargli da mangiare, o deve cambiarlo o rivoltarlo nella culla. Poi crescendo con l’educazione e la scuola si perdono queste capacità per diventare bambini disciplinati e obbedienti ai superiori che li educano e provvedono al loro sostentamento. Il superiore va aiutato a raggiungere i suoi obiettivi, e va consigliato quando si posseggono competenze specialistiche più elevate rispetto alle sue.
La terza dote è saper gestire i propri pari, quelli che non hanno autorità su di noi, quelli su cui noi non abbiamo autorità, come amici, colleghi, associati, concorrenti, fornitori, clienti. Senza il loro rispetto e la loro fiducia poco o nulla può esser fatto.
E infine arriva il quarto requisito di leadership: saper gestire i propri subordinati, quelli su cui noi abbiamo autorità. Dovremo fare in modo che ci seguano per convinzione e condivisione di visioni e obiettivi, non perché li paghiamo, abbiamo il potere di licenziarli o promuoverli, occupiamo una posizione più elevata della loro. Il leader caordico deve essere una guida, un facilitatore, un coach, non un padrone o un direttore. La gestione snella parla addirittura di servant leader.
Il processo è ricorsivo e si diffonde in tutto il sistema organizzativo e produttivo, perché ognuno, a qualsiasi livello, esercita la sua leadership verso se stesso, i superiori, i pari grado e i subordinati. Ed è così che la leadership non resta accentrata nei piani alti, ma è distribuita in tutta l’organizzazione caordica.
La visione d’insieme fa capire come si mette in moto il loop caordico da un livello gerarchico all’altro.
Gestire gli altri dunque, come se stessi. Ma puoi gestire superiori, capi, controllori, associati, clienti? Certo che no. Però li puoi capire, persuadere, motivare, disturbare, influenzare, dimenticare? Li puoi considerare un esempio? Li puoi guidare?
Puoi farlo se hai saputo guidare te stesso. In senso più profondo,la distinzione fra leader e seguace non ha senso. In qualsiasi momento della nostra vita siamo sia leader sia seguaci. Un top manager può guidare centinaia di persone, ma poi diventare seguace di una guida alpina che lo conduce lungo un impervio percorso alpino.
A volte conoscenze, giudizi e saggezza di altri sono più validi dei nostri, altre volte i nostri sono più validi di quelli che sono nostri superiori, subordinati o pari.
Il leasder caordico è auto-organizzato, come accade con uno stormo di aerei o di uccelli migratori in cui ognuno vola come vuole, purché rispetti una semplice regola che dice: “tieni a destra quello che ti sta avanti, a sinistra quello che ti sta dietro”. In tal modo se il primo gira, girano tutti ma la configurazione resta sempre la stessa. Si capisce così come gruppi produttivi possano risolvere problemi e prendere decisioni in autonomia, senza aspettare disposizioni dall’alto, e avere perciò quella rapidità e flessibilità di azione necessaria alle organizzazioni caordiche dei nostri tempi, senza compromettere la direzione generale verso mission e vision dell’impresa.
Un serie di parole chiave ci aiuta ad esercitare la nostra leadership distribuita.
Potere
Il vero potere non è mai usato. Se lo usi, non lo hai mai avuto veramente. “Vincere senza combattere” è il supremo stratagemma marziale cinese.
Relazioni umane
Primo, ultimo e solo principio:
Con un subordinato, ripetiti in silenzio: “tu sei grande per te come io lo sono per me, dunque siamo uguali”.
Con un superiore, ripetiti in silenzio: “io sono grande per me come tu lo sei per te, dunque siamo uguali”. Non è altro che il rapporto adulto-adulto, l’io sono ok/tu sei ok dell’analisi transazionale.
Critica
La critica attiva è una grande risorsa. Senza spendere sforzi e tempo, facciamo emergere debolezze, errori e proposte alternative. Dobbiamo solo ascoltare,
eliminare ciò che sorge dall’ignoranza, ignorare ciò che sorge da invidia o malizia, accogliere ciò che merita.
Compenso
Il denaro non motiva i migliori. Può affittare il corpo, influenzare la mente, ma non tocca il cuore, non muove lo spirito, che riguarda convinzioni, principi, etica.
Ego, Invidia, Avarizia, Ambizione
Quattro bestie che ti divorano. Se credi di cavalcare il loro dorso, finisci nel loro stomaco.
Posizione
I subordinati possono obbedirti per la tua posizione, ma non ti danno il rispetto se non te lo guadagni. E senza rispetto, l’autorità è distruttiva.
Errori
Anche se sono piccoli, puoi riconoscerli, ammetterli, correggerli, imparare da essi, superarli. Altrimenti diventano grandi e pericolosi.
Realizzazione
Mai confondere attività con produttività. Non conta ciò che entra da una parte del tubo, ma ciò che esce. Pensiero, giudizio, azione, sono infettati da attività insignificanti. Pensa! Giudica! Fa! Libera gli altri per fare lo stesso!
Investimento
Non investire sulla tua immagine. E’ stupido replicare la tua forza. E’ folle replicare la tua debolezza. Abilità e giudizio sono radicalmente differenti da te e richiedono una rara umiltà, tolleranza e saggezza.
Creatività
Più che avere idee nuove, manda via quelle vecchie. Ogni mente è una stanza piena di mobili vecchi. Vuotala, e la creatività la riempirà subito.
Ascolto
Ascolta suoni e silenzi. Puoi imparare molto ascoltando ciò che ti dicono, ma impari molto di più da ciò che non ti dicono.
Giudizio
E’ un muscolo della mente che si sviluppa con l’uso. Se ti fidi di un cattivo giudizio, te ne accorgi subito e puoi migliorarlo. Se ti fidi di un giudizio buono hai successo.
Se non ti fidi di un giudizio buono, diventi la peggiore delle creature: uno che potrebbe avere successo ma ha seguito il cattivo giudizio degli altri per sbagliare.
Leadership
Governa te stesso, i tuoi superiori, i tuoi pari, e rendi libere le persone di fare altrettanto. Tutto il resto è futile.
