La teoria U di Scharmer
Il fallimento del modello di sviluppo occidentale, a cui si sono ispirati anche gli stati emergenti ed emersi, impone di cambiare paradigmi, strategie, opinioni comuni, comportamenti, stili di leadership, processi organizzativi. Assistiamo ai disperati e sterili tentativi di risolvere i problemi con le stesse idee che li hanno creati. Anche a livello personale cerchiamo di continuare a fare ciò che facevamo e che funziona sempre meno, invece di provare a fare qualcosa di diverso.
Perché accade tutto questo? Otto Scharmer, professore al MIT di Boston e fondatore del Presencing Institute, dice che finora leadership e management sono stati ampiamente studiati a livello di prodotto e di processo, molto meno a livello di motivazione profonda. Fa l’esempio del pittore, di cui conosciamo bene il quadro (prodotto) e la tecnica pittorica (processo), ma sappiamo assai poco di quanto accade poco prima di affrontare la tela bianca, tale da spingere il pittore a fare un paesaggio piuttosto che un ritratto o un quadro astratto, una miniatura piuttosto che un grande affresco.
A livello più profondo di ciò che appare in superficie, esiste dunque un punto cieco che la Teoria U di Sharmer cerca di raggiungere, rovesciando il processo usuale con cui si parte dal passato per realizzare un futuro che assomiglia al passato stesso, in un processo che scende nel profondo sbarazzandosi delle incrostazioni del passato e delle abitudini, delle idee consolidate e dei pregiudizi, e nel punto cieco trova la vera coscienza di sé, da cui trae la forza per risalire, attratto da un futuro diverso da tutto ciò che si è lasciato nel passato.
Il modello a U è usato nel coaching, nella consulenza organizzativa, nel team building, ma anche a livello individuale. Come dice lo stesso Sharmer, non è niente di nuovo, ma solo la riorganizzazione di idee preesistenti, dallo zen alla psicologia del profondo, dal problem solving strategico alle intelligenze diversificate e agli strumenti di creatività e qualità totale.
Il grafico che sintetizza la teoria mostra come la freccia rossa che dal passato va verso il futuro raggiunge un futuro che assomiglia al passato, e così facendo impedisce di arrivare ad un futuro nuovo e diverso, che può essere raggiunto solo liberandosi dalle abitudini consolidate, scendendo nel profondo, e dal punto cieco ripartire verso il futuro di vero rinnovamento, che lo chiama e lo attira a sé. L’atteggiamento di routine è chiamato da Sharmer downloading, a significare che si scaricano nozioni acquisite, esperienze pregresse, idee preconcette, perfino luoghi comuni, e si ascolta solo chi la pensa come noi, senza fare nessuna elaborazione critica originale. E’ il passato che pretende di proiettarsi in un domani in cui si presume che tutto continui ad andare come prima.
Per raggiungere un vero futuro di cambiamento, in cui problemi attuali e problemi nuovi richiedano soluzioni nuove, bisogna lasciare la comoda strada di superficie, e scendere nel profondo, con un processo di immersione e riemersione dalla tipica forma di U.
Il viaggio attraverso la U si compie con lo sviluppo di sette capacità essenziali di leadership:
Ascoltare (listening). La capacità fondamentale della U è l’ascolto: ascoltare gli altri, se stessi, ciò che emerge dal collettivo. L’ascolto efficace richiede la creazione di uno spazio aperto in cui gli altri possano contribuire al tutto.
Osservare (observing). La capacità di sospendere la “voce del giudizio” è la chiave per muoversi da una propria proiezione ad una vera osservazione. Non si vede solo ciò che si sapeva già, ma si scopre ciò che non si sapeva o che non sembrava pertinente.
Sentire (sensing). Per raggiungere l’esperienza di presencing che si trova nella parte inferiore della U servono tre strumenti: la mente aperta (open mind), il cuore aperto (open hearth), e la volontà aperta (open will). Questo processo di apertura non è passivo, è un attivo sentirsi insieme come gruppo. Una mente aperta va oltre il downloading e percepisce la realtà con occhi nuovi e spregiudicati, un cuore aperto ci permette di vedere una situazione nel suo insieme, una volontà aperta ci spinge ad agire per far emergere un nuovo insieme.
Presenziare (presencing). La capacità di collegarsi alla sorgente più profonda di sé e alla volontà ci aiuta a lasciar andare (letting go) tutto il risaputo e lo scontato, e permette di lasciar uscire (letting come) il futuro facendolo emergere dall’insieme del sistema piuttosto che da un elemento parziale o da un gruppo di interesse particolare. E’ come se il futuro tirasse fuori se stesso dal profondo dell’esperienza e attirasse verso di sé come una calamita.
Cristallizzare (crystalizing). Quando un piccolo gruppo di persone chiave si impegna allo scopo e ai risultati di un progetto, la potenza della loro intenzione crea un campo di energia che attrae le persone, le opportunità e le risorse che fanno accadere le cose, come nel processo minerale di cristallizzazione. Questo gruppo centrale diventa per tutti gli altri gruppi un veicolo verso il futuro.
Prototipare (prototyping). Scendere lungo il lato sinistro della U richiede al gruppo di aprirsi e affrontare resistenze di pensiero, emozione e volontà, risalire il lato destro richiede l’integrazione di pensiero, sentimento e volontà nel contesto di applicazioni pratiche e di apprendere facendo (learning by doing).
Eseguire (performing). Un eccellente violinista disse una volta che nella cattedrale di Chartres non poteva suonare solo il suo violino, doveva “suonare” l’intero spazio, quello che lui chiamava il “macroviolino”, al fine di rendere giustizia sia allo spazio sia alla musica. Allo stesso modo, le organizzazioni devono operare a questo livello macro: hanno bisogno di convocare i giusti set di giocatori (persone in prima linea collegate nella stessa catena del valore) e di avviare una tecnologia sociale che realizzi una unione multi-stakeholder per passare dal discutere al creare insieme il nuovo.
La Teoria U spinge le persone e le organizzazioni ad avviarsi verso un futuro emergente.
